Vuorovaikutuksen johtaminen – avain työhyvinvointiin

Työyhteisöviestintä, virallinen ja epävirallinen, on tiiviisti yhteydessä koettuun työhyvinvointiin. Johdon tulee nähdä oma viestinnällinen vastuunsa, mutta myös jokainen työyhteisön jäsen kantaa oman kortensa kekoon viestinnän onnistumisesta.

Organisaatiokehittämisen johtajana työskentelevä viestinnän ja vuorovaikutuksen asiantuntija Eerika Hedman muistuttaa, ettei viestintä ole vain jokin päälle liimattava työkalu ja tukitoiminto. Kyseessä on perustavanlaatuinen prosessi, jossa työyhteisöstä ja tiimeistä tulee sellaisia kuin ovat.

”Työyhteisöviestintä mielletään usein pelkästään organisaation viralliseksi viestinnäksi, kuten nettisivujen, uutiskirjeiden ja intran päivittämiseksi. Se kuitenkin sisältää myös epävirallisen vuorovaikutuksen, jota työyhteisössä käydään”, Hedman korostaa.

Työyhteisöviestintä kytkeytyy lisäksi vahvasti organisaatiokulttuuriin, jota rakennetaan aina vuorovaikutuksessa.

”Erilaiset johtamistavat ja -käytännöt tulevat näkyväksi ja elävät viestinnän mukana, vaikka toki ne voivat olla myös keskenään ristiriidassa. Esimerkiksi kulttuurisia viestinnän haasteita syntyy, mikäli johto sanoo yhtä ja tekee toista.”

Hedmania itseään kiinnostaa usein vähemmän huomiota saava viestinnän rooli organisaation tulevaisuuden rakentajana. Johdon tulisikin hänen mielestään nähdä oma viestinnällinen vastuunsa tarkastelemalla, minkälaisen esimerkin se itse antaa organisaatiolle ja millaisena johdon toiminta näyttäytyy muiden silmissä?

Viestintä tulisi nähdä aina myös eettisenä toimintona.

”Viestintää ei voi koskaan kelata taaksepäin, vaan se jättää aina jonkinlaisen jäljen, jonka elämää meidän on vaikea ennustaa etukäteen: Minkälaisia tulkintoja tai toimintoja sanomiseni aiheuttaa? Entä jos viestimme näin, mitä siitä saattaa seurata?”

”Viestintä tulisi nähdä aina myös eettisenä toimintona. Kun tunnistamme eettisen vastuumme paremmin, voimme tehdä parempia valintoja vuorovaikutuksessa muiden kanssa”, Hedman toteaa.

Johtoryhmät edellä

Englannissa asuva Hedman on tutkinut väitöskirjaansa varten johtoryhmien vuorovaikutusta ja sen kehittämistä. Yritysten johtoryhmiä haastatellessaan hän on havainnut, että ne kohtaavat monenlaisia jännitteisiä vuorovaikutustilanteita, jotka ovat toisaalta samankaltaisia kuin monet tiimien vuorovaikutushaasteet, mutta poikkeavat jonkun verran juuri johtoryhmien erityisen aseman vuoksi.

”Toisinaan johtoryhmän yhteisen tavoitteen takana ei seisota, vaan omia funktio- tai osastokohtaisia tavoitteita pidetään tärkeämpinä. Kärjistetysti sanoen kokouksiin tullaan lähinnä edustamaan ja ajamaan omaa asiaa läpi”, Hedman kertoo.

Vuorovaikutustilanteissa esille nousevat yllättävän usein virallinen ja epävirallinen kommunikointi.

”Omia todellisia mielipiteitä ei aina uskalleta tuoda esille, vaan asioita puidaan mieluummin pienemmällä porukalla, kokouksen ulkopuolella, rennommissa tunnelmissa. Myös toimitusjohtajan reaktiota saatetaan pelätä.”

Hyvän johtoryhmätyön lähtökohdaksi kannattaisi ottaa keskinäisen palaute- ja vuorovaikutuskulttuurin kehittäminen.

Hedmanin mielestä johtoryhmät reflektoivat omaa toimintaansa, sen syitä ja seurauksia, hyvin vähän. Tämä on harmi, sillä johtoryhmätyöllä vaikutetaan merkittävästi organisaation toimintaan ja kulttuuriin.

”Hyvän johtoryhmätyön lähtökohdaksi kannattaisi ottaa keskinäisen palaute- ja vuorovaikutuskulttuurin kehittäminen, jotta opittaisiin antamaan ja vastaanottamaan palautetta sekä sparraamaan ja auttamaan toinen toisiaan paremman lopputuloksen saamiseksi.”

Mobiili yhteydenpito lisääntyy

Monet organisaatiot hakevat Hedmanin havainnon mukaan vielä paikkaansa suhteessa sosiaaliseen mediaan. Monipaikkaisen ja hajautuneen yhteistyön mahdollistavia työkaluja ei niitäkään vielä käytetä täyden työtehon aikaansaamiseksi.

”Kasvokkain tapahtuvien kohtaamisten ja verkkopalavereiden tarkoituksenmukaisesta käytöstä kannattaisi käydä nykyistä enemmän keskustelua.”

Hedman arvelee, että tulevaisuudessa raskaista verkkopalaverijärjestelmistä luovutaan pikkuhiljaa ja siirrytään ketterämpiin mobiilityökaluihin, jotka palvelevat työyhteisöjen vuorovaikutusta ja vuorovaikutuskulttuurin kehittymistä yli osasto- ja tiimirajojen.

Englannissa tästä löytyy jo esimerkkejä. Julkisesta terveydenhuollosta vastaava NHS on kehittänyt käyttöönsä kulttuurinmuutostyökalun, Culture Change Tool’in, jonka työntekijät voivat ladata puhelimeensa.

Oman eettisen vastuun syvällinen ymmärrys auttaa viestinnän onnistumista epävarmoissa tilanteissa.

”Sosiaalinen media on vähän hassu sana, kun kaikki mediahan on lähtökohtaisesti sosiaalista eli ihmisten välillä tapahtuvaa. Ehkä tulevaisuudessa puhumme vain sosiaalisesta mediasta, joka kattaa median kentän kokonaisuudessaan.

Joka tapauksessa sosiaalisen median uusia muotoja ja käyttötapoja syntyy lisää jatkuvasti. Organisaatiot joutuvatkin jatkuvasti päivittämään sekä omaa sosiaalisen median läsnäoloaan että ymmärrystään ihmisten online-käyttäytymisestä.”

Viestinnän työkalujen käyttöohjeiden rinnalla tarvitaan yhä enemmän tilanneherkkyyttä ja joustavuutta. Oman eettisen vastuun syvällinen ymmärrys on tärkeä edellytys viestinnän onnistumiselle epävarmoissa viestinnällisissä tilanteissa.

”Navigointia helpottaa, mikäli työyhteisössä löytyy jatkuvaa sparrausta ja ajatteluapua näihin tilanteisiin.”

Omassa organisaatiokehittäjän työssään Hedman miettii esimerkiksi suorituksen johtamisen prosessia, joihin hän liittää automaattisesti viestinnällisen näkökulman.

”Johtamisen kehittämisessä kannattaa ottaa huomioon, miten prosessit liittyvät organisaation strategisiin tavoitteisiin, brändiin, arvoihin ja miten nämä tuodaan esille virallisissa viestintämateriaaleissa”, hän painottaa.

Hedman pitää viestintä- ja henkilöstöosastojen läheistä yhteistyötä luontevana ja tärkeänä, sillä viestintä kuuluu oleellisena osana työyhteisöön ja sen kulttuuriin.

”Viestinnän ja hr:n onnistunut yhteistyö on parhaimmillaan kultakimpale mille tahansa organisaatiolle, sillä sen myötä ihmisymmärrys ja kehittäminen yhdistyvät laaja-alaiseen, strategiseen toimintaan”, Hedman korostaa.

 

Eerika Hedman on toiminut viimeisen seitsemän vuoden ajan Humap Oy:n viestintä- ja vuorovaikutuskonsulttina sekä Suomessa että Englannissa. Tällä hetkellä Hedman työskentelee myös osa-aikaisena organisaatiokehittämisen johtajana kansainvälisessä Jordans & Ryvita Company:ssa. Hänen 2015 julkaistu väitöskirjatutkimuksensa johtoryhmien vuorovaikutuksen kehittämisestä on tehty Jyväskylän yliopistossa viestintätieteiden laitoksella.

Teksti: Pirjo Kuisma | Kuva: Pixabay

(Uusi Kaiku 03/2015)