Kun organisaatio haluaa tavoitella itseohjautuvuutta ja ketteryyttä, perinteinen demokraattinenkaan tapa toimia ei riitä, sillä päätökset saattavat syntyä enemmistöperiaatteella niin, että osa jäsenistä ei halua sitoutua niihin. Vaihtoehto voi olla sosiokratia, jossa päätökset tehdään niin, että jokainen sitoutuu niihin.
Ajatus sosiokratiasta lähti kehittymään jo II maailmansodan jälkeen, kun ryhdyttiin jälleenrakentamaan Eurooppaa. Natsihallinnon jäljiltä myös valtiorakenteet olivat retuperällä. Tuntui, että enemmistöpäätöksiin perustuva demokratia ei tarjoa riittävää perustusta rakentaa oikeudenmukaista ja kaikki huomioon ottavaa yhteiskuntaa.
Idealismia? Ehdottomasti.
Ajatus on lähtenyt uudelleen heräämään 2000-luvulla, kun yrityksissä ja yhteisöissä on etsitty vaihtoehtoja perinteiselle hierarkiselle organisaatiolle ja johtajavetoiselle päätöksenteolle.
Kun on opittu ymmärtämään ihmisten järjestäytymisen monimutkaisuutta ja kaikkien organisaatiossa olevien osaamisen tehokkaampaa hyödyntämistä, perinteiset toimintatavat ovat osoittautuneet heikosti toimiviksi.
Yksi malli, josta oppia on haettu, on vapaaehtoistyö järjestöissä. Vapaaehtoistyön onnistuminen edellyttää, että mukana olevat kokevat tekemisen mielekkääksi, iloitsevat osallistumisesta ja kokevat tulevansa kuulluiksi.
– Itseohjautuva toimintatapa edellyttää, että kaikki pääsevät vaikuttamaan siihen, mitä ja miten ollaan tekemässä, Lari Karreinen sanoo.
Vapaaehtoistyö asettaa huomattavasti suuremmat vaatimukset johtamiselle kuin perinteinen työ, jossa kuvitellaan, että johtaminen voi olla pakottamista ja työnteko jopa vastentahtoista. Eri mieltä olevan on joko sopeuduttava tai lähdettävä.
Vapaaehtoistyössä riskinä on aina se, että eri mieltä oleva äänestävät jaloillaan. Sen vuoksi on löydettävä keinoja, joilla ylläpidetään hyvää ilmapiiriä ja motivaatiota.
Ratkaisukeskeinen valmentaja Lari Karreinen on yksi sosiokratiamallin puolestapuhujista.
– Monissa organisaatioissa on halukkuutta kokeilla itseohjautuvaa toimintamallia. Sen onnistuminen edellyttää, että kaikki, joihin tekeminen vaikuttaa, pääsevät aidosti osallistumaan päätöksentekoon. Nyt puhutaan sosiokratia 3.0 -mallista. Siitä, mitä se on ja kuinka sitä käytetään, on olemassa tarkka ohjeistus, Karreinen sanoo.
Jännitteet esille
Kaikissa organisaatioissa on sisäisiä jännitteitä. Yleensä ne yritetään lakaista maton alle ja eri mieltä olevat vaiennetaan. Yleensä lähdetään siitä, että enemmistö on oikeassa.
– Sosiokratiassa jännitteet nostetaan esille. Niitä pidetään kehittymisen airuina, jotka paljastavat tekemisen ja toiminnan kehittämistarpeita. Jännitteet muutetaan positiivisiksi drivereiksi eli ajureiksi, joiden pohjalta käynnistetään selvitystyö siitä, mitä pitäisi muuttaa tai korjata, Kareinen sanoo.
Parannusehdotuksia voi tehdä jokainen organisaation jäsen.
Lähtökohta on se, että organisaatio ja toiminta ovat aina epätäydellisiä ja tarvitsevat parantamista. Parannusehdotuksia voi tehdä jokainen organisaation jäsen. On tärkeää, että jokainen, joka huolestuu jostakin yhteisössä, ilmaisee sen.
– Päätöksentekoon ei rynnätä suinpäin. Aluksi varmistetaan yhteinen ymmärrys huolen syistä, jotta saadaan tarkka käsitys siitä, mistä on kysymys. Keskustelu käydään niiden kanssa, joita ongelma koskettaa. Heillä on valta päättää omasta työstään, joten on tärkeää, että kaikki ymmärtävät ongelman olemassaolon ja luonteen.
– Lähdetään liikkeelle ajurin kuvauksesta eli kuvataan se tilanne, jossa ollaan ja miten se vaikuttaa meihin. Sen jälkeen kuvataan muutoksen tarve, mitä hyötyä on siitä, että muutoksen tarpeeseen vastataan, Karreinen sanoo.
Lari Karreinen korostaa sitä, että tähän kohtaan pitää käyttää aikaa. Liian usein rynnätään havaitusta ongelmasta suoraan päätöksentekoon, jolloin virheellisen päätöksen mahdollisuus on suuri. Kun tilannekuva on riittävän kirkas, myös päätöksen oikeellisuuden todennäköisyys kasvaa.
Testaa ja korjaa
Tilannekuvan perusteella laaditaan ratkaisuehdotus. Sitä luotaessa etsitään samalla tapoja, joilla päätöksen oikeellisuutta voidaan mahdollisimman hyvin testata.
– Puhutaan empiirisyydestä eli siitä, että haetaan konkretiaa päätökselle. Tärkeää on, että päätöstä voidaan korjata, jos havaitaan, että siinä on puutteita ja paranneltavaa, niin kuin usein on. Päätökset menevät harvoin kerralla oikein.
– Tavoitteena on tehdä päätöksiä, jotka ovat riittävän hyviä siihen hetkeen ja turvallisia toteuttaa. Jos päätöksentekohetkellä on huolia ja epävarmuutta, niin sovitaan yhdessä kriteerit, joiden perusteella arvioidaan niiden toteutumista. Jos näin käy, niin tarvittaessa parannetaan päätöstä.
Tärkeää on, että jokainen ymmärtää oman roolinsa yhteisössä. Pitää kysyä itseltään, annanko sen panoksen, jota minulta odotetaan, yritänkö tehdä parhaani? Tällainen malli ei kestä vapaamatkustajia, mutta toisaalta sosiokratia lähtee juuri siitä, että koska kaikki ovat koko persoonallaan mukana, myös halu antaa parhaansa on todennäköistä.
Erimielisyydet vahvistavat
Sosiokratia on uusi tapa tehdä yhteistyötä organisaatiossa. Käyttöönotto saattaa olla kaikkein haasteellisin vaihe, sillä erimielisyyksien esille nostaminen ei ole helppoa, niin hyvin olemme harjoitelleet niitä peittämään.
Lari Karreinen sanoo, että sosiokratia voidaan ottaa käyttöön menetelmä kerrallaan. Ja aloittaa voi tiimi- tai yksikkökohtaisesti, ei koko organisaation tasolla, jos se tuntuu liian vaikealta.
– Tämä toimintamalli vaatii harjoittelua. Kyllä tämä vähitellen muuttuu tavaksi toimia, josta mukana olijat eivät halua luopua. Jokaisella on vastuu toimia organisaation päämäärien hyväksi ja samalla jokainen on määrittelemässä päämääriä ja myös käymässä keskustelua siitä, että päämäärät ovat oikeat. Päätökset ovat jatkuvasti pöydällä ja ne voidaan aina kyseenalaistaa.
Sosiokratia on yhteisövaltaa, mutta se ei ole mielivaltaa.
Sosiokratia on yhteisövaltaa, mutta se ei ole mielivaltaa eikä sekasortoa. Kun vastuuta jaetaan, sitä myös otetaan eri tavalla ja suhtautuminen omaan työhön saa uudenlaista vakavuutta, kun rooli yhteisön täysivaltaisena jäsenenä vahvistuu. Kukaan ei pääse piiloon toisen selän taakse.
– Tiedämme, että hyvien päätösten syntyyn vaikuttaa erityisen paljon kolme tekijää: puheenvuorojen tasainen jakautuminen, naisten osuus ryhmässä ja sosiaalinen kyvykkyys. Tärkeää on ymmärtää, että vastalause on lahja, jonka sen esittäjä antaa ryhmälle. Silloin esille otetaan näkökanta, joka aiemmin ei ole tullut esille ja sillä saattaa olla todella suuri merkitys hyvän päätöksen tekemiselle, Lari Karreinen sanoo.
– Sosiokratia lisää ryhmän keskinäistä vuorovaikutusta. Siitä saa valtavasti hyötyä.
Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay
