Musta joutsen testaa toimintakyvyn

Tässä jutussa oli tarkoitus hahmotella organisaation jännitteitä ja resilienssiä. Sitten pamahti koronavirus, joka vajaassa viikossa pisti kaikki kysymyksenasettelut uusiksi. Vai pistikö? Ennalta aavistamaton, musta joutsen, koettelee koko maailmaa. Selviytyminen vaatii resilienssiä, joka on kykyä sopeutua muutoksiin. Siitä tässä nyt on kysymys, ehkä enemmän kuin koskaan meidän sukupolvemme aikana.

Pari vuotta eläkkeellä olleen VTT:n johtavan tutkijan Heli Taljan haastattelu on sovittu tehtäväksi kasvokkain. Koronatilanteen eskaloituessa olemme sähköpostilla yhteydessä ja sovimme, että haastattelu tehdään puhelimessa. Vain vajaassa viikossa asiat ovat muuttuneet. Haastattelupäivänä hallitus antaa eduskunnalle esityksen valmiuslain käyttöönotosta.

Olemme keskellä eskaloituvaa kriisiä. Toimenpiteisiin on ryhdytty, mutta tuleva näyttää epävarmalta, eikä lopputuloksesta ole mitään käsitystä.

– Nyt käsillä oleva tilanne on tyypillinen päätöksentekotilanne, johon organisaatiot joutuvat, tosin pienemmässä mittakaavassa, Heli Talja sanoo.

Heli Talja sanoo, että käsillä on poikkeuksellisen kouraantuntuva esimerkki niistä jännitteistä, joita ihan kaikenlaiset organisaatiot joutuvat koko ajan kohtaamaan, usein tosin paljon pienemmässä mittakaavassa ja ilman sitä kohtalokkuutta, jonka koronaviruksen aiheuttama tilanne globaalisti ja Suomessa aiheuttaa.

– Tämä on tyyppiesimerkki siitä, millaisia päätöksentekotilanteet ovat. Kyse on lähes aina siitä, että muuttuvassa maailmassa päätöksiä ja valintoja joudutaan tekemään vaillinaisin tiedoin, eikä niiden tarkkaa vaikutusta voida ennustaa.

– Ennen ajateltiin suoraviivaisesti, että tehdään päätös ja siitä pidetään kiinni, vaikka tilanteet ja olosuhteet kuinka muuttuisivat. Sitä pidettiin suoraselkäisyytenä.

– Onneksi tämä on muuttunut. Ymmärretään, että päätöksiä ovat tekemässä vajavaiset ihmiset vajavaisilla tiedoilla. Sen vuoksi nyt ymmärretään, että tehtyjä valintoja pitää kyetä tarkastelemaan koko ajan kriittisesti ja tehdä tarpeellisia muutoksia, jos näyttää siltä. Joskus vääriä päätöksiä pitää jopa perua. Se on parempi tehdä mahdollisimman nopeasti, etteivät siitä seuraavat virheet kasva tuhoisiksi, Heli Talja sanoo.

– Nythän käsillä on tilanne, josta meillä kellään ei ole aikaisempaa kokemusta, joten ei tästä voi olla mitään yksiselitteistä ohjeistustakaan. Asiantuntijoillakin on hyvin toisistaan poikkeavia näkemyksiä siitä, millaisiin toimiin pitää ryhtyä. Tämä on tyypillinen päätöksentekotilanne, jossa pitää tehdä punnintaa siitä, mikä tarjolla olevista huonoista vaihtoehdoista on paras.

Kolme jännitemallia

VTT:n tutkimuksessa havaittiin jännitteiden olevan tiiviisti kytköksissä organisaatioiden resilienssiin. Jännitteiden käsittelyssä havaittiin usein hyödylliseksi tarkastella niitä erilaisten viitekehysten kautta kuten dilemmana, paradoksina ja dialektiikkana.

– Dilemma on aika tyypillinen päätöksentekotapa, jossa ajatellaan, että kahdesta tarjolla olevasta vaihtoehdosta pitää yksinkertaisesti valita toinen ja hylätä toinen. Siinä päätöksentekoa valmistellaan perehtymällä riittävässä määrin käsillä oleviin vaihtoehtoihin. Punnintaa tehdään arvioimalla eri vaihtoehtojen valinnan seurauksia.

– Tärkeää on, että tilannekuva on mahdollisimman hyvä, jotta mahdollisimman relevanttia informaatiota päätöksenteon pohjaksi on käytettävissä. Jos informaatio on kovin puutteellista, yksipuolista tai virheellistä, riski huonosta päätöksestä kasvaa.

Kuinka organisaatio kykenee tuottamaan ja käsittelemään informaatiota?

Heli Talja muistuttaa, että kyse ei ole niinkään yksilöiden kyvykkyydestä tai kyvyttömyydestä päätöksentekijöinä vaan siitä, miten organisaatio toimii ja kuinka se pystyy yhdessä kommunikoiden tuottamaan ja hyödyntämään päätöksenteossa tarvittavaa informaatiota. Taljan aiemmassa tutkimuksessa tämä havaittiinkin keskeiseksi muutoksessa toimimisen ja selviytymisen taidoksi.

– Organisaation vuorovaikutus on ratkaisevan tärkeää. Kuinka hyvin tieto kulkee kaikilla tasoilla ja kuinka monipuolista se on. On alettu ymmärtää, että esimerkiksi autoritaarisuus on vuorovaikutusta estävä malli, koska tieto ei kulje alhaalta ylöspäin, eikä usein ylhäältä alaspäinkään, koska ajatellaan, että tietoa ei saa tai uskalla jakaa. Se on myös tyypillinen negatiivista jännitettä lisäävä tekijä organisaation sisällä.

– Suoraviivainen päätöksenteko jo itsessään aiheuttaa negatiivisia jännitteitä siitä syystä, että organisaation sisällä olevat ihmiset huomaavat päätösten ja oman todellisuutensa välisen ristiriidan. Nähdään, että päätös on olosuhteisiin nähden väärä tai ainakin puutteellinen.

– Päätösten tekeminen on välttämätöntä ja jonkun on niistä kannettava vastuuta. Erityistä huomiota pitää kiinnittää päätöksenteon valmisteluun ja päätöksenteossa tarvittavan informaation laatuun. Mitä turvallisempi ja luottavaisempi ilmapiiri organisaatiossa on, sitä paremmin vuorovaikutus toimii ja informaatio kulkee, kun kukaan ei pelkää tuoda esille ristiriitaisiakaan näkemyksiä, Talja sanoo.

Paradoksit eivät poistu

Jännitteet ovat luonnollinen osa organisaatioiden arkea ja usein jopa hyödyllisiä energian lähteitä. Jos jännitteitä pidetään kielteisinä, ne yritetään piilottaa, mikä johtaa salailuun ja siihen, että kriittiset näkemykset eivät pääse kuuluviin. Se kasvattaa epäluottamusta ja lisää huonojen päätösten riskiä. Tämän seurauksena huomiotta jätetty jännite usein vain voimistuu.

– Yhteisöissä on aina näkemyseroja. Ne ovat hedelmällisiä, sillä juuri niiden avulla syntyy harkintaa, jonka ansiosta toiminta on tasapainoista. Tämä muistuttaa jin-jang-ajatusta, jossa musta ja valkoinen, valo ja pimeä, yö ja päivä vaihtelevat ja tarvitsevat toisiaan, ja niin kuuluukin olla.

Kun jännitteitä tunnistetaan, niitä voidaan parhaassa tapauksessa käyttää organisaation kehittämiseen. Tutkimuksessa tämä malli nimitettiin dialektiikaksi. Termi tulee saksalaiselta filosofi Hegeliltä ja tiedemaailmasta, jossa nähdään, että teesistä seuraa antiteesi ja niiden yhdistämisestä synteesi, joka on siis teesin ja antiteesin kehittynyt seuraus, joka taas muuttuu teesiksi, josta seuraa antiteesi ja niin edelleen. Heli Taljan mielestä esimerkiksi erilaisten johtamisoppien kehittymistä voitaisiin pitää dialektisena prosessina.

Jännite kuuluu yhteisön olemukseen

– Paradoksiajattelu auttaa ottamaan huomioon eri vaihtoehtoja. Se on joko-tai-ajattelun sijaan sekä-että-ajattelua, millä usein päästään huomattavasti parempaan lopputulokseen, Heli Talja muistuttaa.

Sekä-että-ajattelu johtaa eri näkemysten punnintaan.

Sekä-että-ajattelu johtaa eri näkemysten punnintaan ja huomioon ottamiseen. Usein lähinnä oikeaa on sellainen ratkaisu, joka ei edusta ääripäätä vaan jossa on kompromisseja, jotka ottavat huomioon ristiriitaisia näkökulmia ja pyrkivät löytämään erilaisista elementeistä niiden hyvät puolet.

Hyvissä organisaatioissa päätöksentekoon pääsevät osallistumaan myös ne, joilla on kriittisiä näkemyksiä, jotka poikkeavat johdon näkemyksistä. Oikeaan osuville päätöksille on ominaista, että ne syntyvät hyvinkin kriittisen valmistelutyön seurauksena. Se parantaa todennäköisyyttä, että päätös vie asioita oikeaan ja kestävään suuntaan.

– Tästä resilienssissä on juuri kyse. Jännitteiden hyödyntämisestä niin, että päätöstä valmisteltaessa on ollut monipuolinen tilannekuva ja on voitu ristiriitaisesta aineistosta tehdä realistiset johtopäätökset ja myös arvioida eri vaihtoehtojen vaikutuksia.

Heli Talja sanoo, että paradokseihin liittyy se ongelma, että ne jäävät usein piiloon. Eriävät näkemykset halutaan piilottaa, minkä seurauksena niiden kannattajat kokevat tulevansa sysätyksi sivuun. Se ei paranna organisaation toimintakykyä. Vahvoille ja menestyville organisaatioille on ominaista, että niissä myös ”soraäänien” olemassaolo tunnistetaan ja tunnustetaan.

– Hyvässä organisaatiossa osataan tunnistaa myös jännitteen luonne. Onko kyse dilemmasta, joka voidaan ja pitääkin ratkaista vai paradoksista, jonka olemassaolo pitää hyväksyä ja sitä kunnioittaa. Jos näitä ei osata erottaa, tilanne saattaa mennä todella pahasti solmuun.

– Joskus paradoksi näyttäytyy aivan yksinkertaisena ja helppona ongelmana, jota ratkaistaan suoraviivaisesti ymmärtämättä, että kyseessä on signaali syvemmällä olevasta jännitteestä. Ne voivat olla sellaisia, joiden olemassaolo pitää hyväksyä tai jos niitä halutaan purkaa, vaaditaan usein pitkäjänteisiä toimia. Näissä kysymys on usein ns. pirullisista ongelmista, joiden ratkaiseminen vaatii aivan erityisiä toimia, Heli Talja sanoo. Esimerkiksi kontrollin ja vapauden sopiva suhde on organisaatioissa pysyvä peruskysymys, johon joudutaan ottamaan yhä uudestaan kantaa muuttuvissa tilanteissa.

Parempi ymmärrys kompleksisuudesta

Kun on opittu ymmärtämään yhä paremmin, kuinka kompleksinen todellisuus on ja kuinka epästabiileja, hämäriä ja vaikeasti määriteltäviä organisaatiot ja niiden toimintaympäristö ovat, uskalletaan hyväksyä se epävarmuus, jonka keskellä elämme ja toimimme.

Juuri tämän todellisuuden keskellä tämäkin haastattelu tehdään. Maailma on muuttunut niin, että hallitus on rajoittanut merkittävällä tavalla kansalaisten toimintavapautta. On asetettu rajoituksia, jotta voitaisiin loiventaa niitä uhkia, jotka joka tapauksessa tulevat aiheuttamaan merkittäviä vaurioita koko yhteiskuntaan ja laajemmin koko ihmiskuntaan. On jouduttu aivan perusasioiden äärelle.

Tämä saattaa merkitä paradigman muutosta.

– Kyllä tämä saattaa merkitä paradigman muutosta. Viime vuodet ja vuosikymmenet on vannottu äärimmäisen tehokkuuden nimeen. Äärimmäinen tehokkuus ei kuitenkaan ole kovin resilienttiä, sillä se on hyvin altis pienillekin häiriöille, puhumattakaan jostakin tällaisesta tilanteesta, jonka mahdollisuutta ei ole osattu eikä haluttu ottaa huomioon, koska sen todennäköisyys on niin pieni.

Me kyllä puhuimme mustista joutsenista. Mutta tätä ennen emme uskoneet niiden olevan olemassa. Tai: nyt sellainen on kohdattu. Mitä siitä seuraa?


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Pixabay ja Heikki Hakala