Johtajana kaaoksen reunalla

Ympäristön moniulotteisuus haastaa johtamisen lisäksi organisaatioiden kehittämistä. Entäpä jos ymmärryksemme kompleksisista systeemeistä kasvaisi? Vähentäisikö se asioiden hallinnan tuskaa ja auttaisi löytämään uusia tulevaisuuden polkuja?

Valtiovarainministeri Alexander Stubbin poliittinen valtiosihteeri Olli-Pekka Heinonen ja Suomenlahden merivartioston komentaja, kommodori Tom Hanén sanovat kompleksisuusteorioiden antavan heille ajattelun eväitä tulkita yllättäviä tilanteita ja ilmiöitä, joissa syy- ja seuraussuhteet ovat vaikeasti hahmotettavissa.

Moniulotteisia kompleksisia systeemejä on esiintynyt kautta historian, mutta tässä ajassa ne korostuvat aikaisempaa selvemmin.

”Universaalia määrittelyä ei kompleksisuudelle ole edes olemassa. Itse tulkitsen asiaa etymologian perusteella. Sana tarkoittaa asioiden kietoutumista toisiinsa tavalla, jossa on vaikea arvioida, mitä lopputuloksena syntyy”, Hanén kuvailee.

”Toisaalta meillä on edelleen selkeitäkin toimintaympäristöjä. Johtamisen kannalta onkin tärkeää oppia analysoimaan tilanteita, varioida tekemistä ja valita työkaluja sen mukaisesti”, Heinonen huomauttaa.

Heinosen ja Hanénin kiinnostus aiheeseen heräsi vuosia sitten omakohtaisten kokemusten myötä. Turvallisuutta tutkiva Hanén huomasi, miten onnettomuudet ja katastrofit tuntuvat aina tulevan päättäjille yllätyksinä, ”koukkaavat sivusta”, huolimatta huolellisesta varautumissuunnittelusta.

Heinosen aiempi ura Yleisradion johtajana osui aikaan, jolloin digitaalisuus nosti päätään.

”Tietotekniikan yhä vahvempi kytkeytyminen kaikkeen toimintaan osoitti, että tulemme häiriöalttiimmaksi ja haavoittuvammaksi verrattuna yksinkertaisen analogisen järjestelmän aikakauteen. Kompleksisuuden selitysvoima osoittautui kytkentöjen havainnoimisessa toimivaksi keinoksi”, Heinonen kertoo.

Ratkaisuja etsitään yhdessä

Heinonen ja Hanén sanovat poimineensa kompleksisuusajattelusta suuntaviivoja omaan johtamiseensa ja tapaansa ratkaista ongelmia.

Heinonen kertoo aistivansa nyt herkemmin tilanteita ympärillään ja keskittyvänsä suorituksen johtamisen sijasta johtamaan porukan suorituskykyä.

”Havahtuminen siihen, etten itse voi tietää ratkaisua kaikkiin asioihin, on lisännyt nöyryyttä. Pyrin luomaan keskusteluyhteyttä ja synnyttämään dialogia eri toimijoiden välillä”, hän kertoo.

Myös Hanén painottaa yhteistoiminnan tärkeyttä, eikä halua luokitella missään tilanteessa ketään ihmistä ulkopuoliseksi. Hän pitää myös verkostojen kasvattamista tärkeänä, sillä yllättävissä tilanteissa ”tutut soittelevat ensiksi toisilleen, jolloin aletaan löytää yhdessä ratkaisun polkuja”.

Valmiussuunnittelussa tulisikin Hanénin mielestä päästä pienten yksityiskohtien hiomisen sijasta yleisemmälle tasolle ja jättää sopivaa väljyyttä toteutustapoihin.

”Johtajia kannattaisi kouluttaa soveltamaan asioita joustavasti eikä vain noudattamaan sovittua toimintamallia. Tämä tuli esille Aasian tsunamissakin, tiukassa paikassa ei hyydytty lainsäädäntöön ja ohjeistuksiin”, Hanén sanoo.

Riittävän hyvä

Heinonen muistuttaa, että poliittisessa päätöksenteossa paradoksit, joihin ei löydy yhtä oikeaa vastausta, ovat yleisiä: asioihin sisältyy usein keskenään ristiriitaisia tavoitteita. Tämä on hänen mielestään tärkeä tiedostaa.

”Mikäli haluat toimia perinteisellä tavalla ja ratkaista akselin toisen pään hyväksi, toinen pää kalahtaa takaraivoon. Eli teet mitä tahansa, pieleen menee”, Heinonen kuvailee tyypillistä kompleksista ympäristöä.

Hanén muistuttaa, että perfektionismi kannattaisi unohtaa ja alkaa sen sijaan miettiä, mikä ratkaisu tässä tilanteessa on ”good enough”, riittävän hyvä.

Monimutkaiset asiat on hyvä muuttaa selkeiksi ja helposti viestittäviksi.

Kansalaiset ja organisaatioissa ihmiset odottavat johdolta turvallisuutta luovaa päätöksentekoa, joten asioiden viestiminen täytyy suunnitella huolella. ”Monimutkaiset asiat on hyvä muuttaa selkeiksi ja helposti viestittäviksi. Kompleksinen pyöritys kannattaa sen sijaan jättää strategiselle tasolle”, Hanén ehdottaa.

Heinonen pitää näkökulmaa asioiden selkeyttämisestä kiinnostavana ja kertoo kansainvälisestä kollegastaan, jonka tehtävänä on konsultoida eri valtioiden virkamiesjohtoa ongelmien ratkaisemisessa.

”Kun he alkavat purkaa asioita, he miettivät ensiksi, onko kyseessä ensinkään se perimmäinen ongelma vai löytyykö tämän takaa toinen, mikä pitää ensin ratkaista. Yleensä näin tapahtuukin, ja ensimmäinen ongelma haihtuu samalla pois.”

Heinosen mielestä organisaatiolle voi olla tervehdyttävä asia käynnistää pohdinta, jossa eri ammattiryhmät analysoivat, miksi tiettyjä asioita ylipäätään tehdään.

”Esimerkiksi valtiollisessa päätöksenteossa pitäisi kaivaa näkyviin tärkeät prosessit ja miettiä, miksi ne on alun perin rakennettu ja puhaltaa näihin uusi henki.”, Heinonen sanoo. ”Voima, joka tästä syntyy, on huima.”

Ei kaikkea uusiksi

Heinonen ja Hanén eivät pistäisi koko päätöksentekojärjestelmää uusiksi, vaikka saisivatkin niin päättää. Heidän mielestään parjattu byrokratia on kansalaisten oikeusturvan kannalta tehokas ja demokraattinen keino organisoida asioita.

”Vaikka hierarkkisuus ei saa olla ainoa vaihtoehto, se toimii ympäristössä, jossa muutoksentekijöitä ei ole kovin paljon. Byrokratia on tänäkin päivänä toimiva malli joissakin tilanteissa”, Heinonen toteaa.

Tom Hanénin mielestä usein on tapana hurahtaa uusiin ilmiöihin ja mennä helposti ääripäistä toiseen. Hän toivoo, ettei kompleksisuusajattelusta tule uutta hypetystä, eikä sitä syötettäisi johtamiseen liian nopeasti, sillä liian hätäiset tulkinnat voivat johtaa väärille jäljille.

”Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu kyky erottaa asiat, jotka ovat rutiininomaisia ja mitkä puolestaan leimahdusherkkiä, jotka sisältävät yllätyksiä”, Hanén korostaa.

”Kompleksisuus on hyvä viitekehys ja tarjoaa uusia avaimia, mutta sen soveltamista tulisi tutkia vielä lisää luomalla vuoropuhelua tieteen ja johtajien välille. Mukaan kannattaisi kytkeä vaikkapa käyttäytymistieteitä ja aivotutkimusta”, Heinonen miettii.

 


Teksti: Pirjo Kuisma | Kuva: Soile Kallio

(Uusi Kaiku 03/2015)