Case Palkeet: Kun 4:stä tuli 1

Minä osaan, me onnistumme. Näihin lauseisiin tiivistyy Palkeiden työkulttuuri. Tässä talossa luotetaan itseen, tuetaan toista ja tehdään yhdessä. Arvot elävät arjessa joka päivä.

Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Palkeet on toiminut vuodesta 2010 alkaen jatkuvan muutoksen alla. Valtionhallinnon virastoille, laitoksille ja rahastoille sekä yksittäisille palkansaajille palveluja tuottavassa organisaatiossa työskentelee yli 700 alan ammattilaista.

”Muutostilanteiden määrä ja työkuorma huomioiden työhyvinvoinnin kehittymisen myönteistä trendiä voi pitää hyvänä suorituksena”, hallintopalvelupäällikkö Tuija Vihinen tiivistää hymyillen.

Jotain vanhaa ja uutta

Valtiovarainministeriön hallinnonalalla toimiva Palkeet käynnistyi oikeushallinnon, puolustushallinnon, sisäasiainhallinnon ja Valtiokonttorin palvelukeskusten yhdistämisellä. Neljän hallinnonalan ja kulttuurin kohtaamisessa on riittänyt tekemistä.

”Koska jokaisesta palvelukeskuksesta löytyi omat toimintamallinsa, muutos fuusiovaiheessa oli suuri. Yhtenäisen palvelukeskuksen konsepti oli kuitenkin yhteisesti kaikille ihan uusi, mikä tavallaan helpotti uuden organisaation toiminnan käynnistämistä”, Vihinen toteaa.

Neljän kulttuurin yhdistäminen on enemmän kuin niiden summa.

Alusta asti Palkeiden toiminnan voimavaraksi nousi monikulttuurisuus, jossa eri paikkakuntien, prosessien ja taustaorganisaatioiden piirteet yhdistyvät. Käytössä on nyt jokaisesta aiemmasta organisaatiosta poimittuja hyviä käytäntöjä, mutta myös omia, virastorajat ylittäviä.

”Neljän kulttuurin yhdistäminen on enemmän kuin niiden summa. Monikulttuurisuus on myönteinen teema, josta ammennamme hedelmällistä vuorovaikutusta ja hyviä toimintatapoja yhteiseen käyttöön”, kehittämispäällikkö Antti Seppänen kertoo.

Minä ja me yhdessä

Palkeiden toimintaan on liittynyt alusta asti henkilökunnan vahva osallistaminen. Vuonna 2011 kuudella paikkakunnalla toimiva henkilöstö osallistui uudella tavalla yhteisten arvojen työstämiseen sähköisen kommentointi- ja äänestysmahdollisuuden kautta.

”Ihmiset lähtivät hyvin mukaan yhteistyöhön. Arvokyselyn kautta saimme valtavasti dataa, jota on hyödynnetty monella tavalla, myös strategiatyössämme. Pyrimme muuttamaan datan toiminnaksi ja sanat teoiksi”, Seppänen sanoo.

”Palkeiden strategian työstämiseen ovat osallistuneet sähköisen aivoriihityövälineen kautta henkilöstön lisäksi myös asiakkaat ja sidosryhmät. Vuosina 2013–2014 käyty keskustelukierros on ollut toimintamme kannalta erittäin tärkeä”, suunnittelija ja Kaiku-kehittäjä Olli Miettinen lisää.

Vuonna 2011 alun perin syntyneet arvot hioituivat kierroksen aikana palveluorganisaation toimintaa aktiivisesti kuvaaviksi ja tukeviksi. Henkilöstöpäällikkö Hannele Aholan mukaan arvoja on jalkautettu siten, että jokainen ymmärtää, miten ne näkyvät kunkin omassa työssä ja arjessa.

”Arvoja pohditaan kolmella tasolla: minun, ryhmän ja koko Palkeiden näkökulmasta. Minä palvelen sekä Minä osaan ja vastaan -arvot kertovat siitä, että jokainen haluaa tehdä työnsä hyvin asiakasta ajatellen. Me onnistumme yhdessä puolestaan kertoo yhteistyöstä, yhteisöllisyydestä ja halusta puhaltaa yhteen hiileen.”

Kuudesta neljään

Palkeet toimi ensimmäiset vuodet kuudella paikkakunnalla: Hämeenlinnassa, Porissa, Mikkelissä, Joensuussa, Turussa ja Kuopiossa. Vuonna 2012 valtioneuvosto linjasi supistamistavoitteeksi 1-2 toimipaikkaa. Tämän vuoden aikana lakkautetaan Turun ja Kuopion toimipisteet.

”Perustimme palveluverkoston muutosta tukevan projektin, jonka tehtäväksi asetettiin muutoksen laadukas läpivienti ja sopeuttaminen asiakkaiden näkökulmasta sekä henkilöstön laadukas tuki muutostilanteessa”, Ahola toteaa.

Muutoksen piirissä oli 68 henkilöä, joille tarjottiin töitä jäljelle jäävistä toimipisteistä sekä muita henkilökohtaisia muutospolkuja. Yhteistoimintaneuvottelut sujuivat Aholan mukaan järjestöjen kanssa hyvässä hengessä ja yhteistyössä. Lopputuloksena 21 henkilöä jouduttiin irtisanomaan.

”VMBaron tuloksissa tapahtui vaikeasta tilanteesta huolimatta myönteistä kehitystä. Työilmapiirin ja yhteistyön tulokset jopa nousivat hieman tai pysyivät ylipäätään hyvällä tasolla.”

Ratkaistaan, ei vatvota

Palkeelaisten puheessa toistuu sana ratkaisukeskeisyys. Esimerkiksi ryhmäkehityskeskustelut toteutetaan ratkaisukeskeisellä menetelmällä. Ratkaisukeskeisyys toimii niin ikään varhaisen tuen mallissa, VMBaro-tulosten purkumallissa, epäasiallisen toiminnan puuttumisohjeessa, muutosvalmennuksessa sekä johtamiskoulutuksessa.

”Tunnistimme sen tosiasian, että toimiva työyhteisö osaa käsitellä ongelmia. Tunnistimme myös sen, että ongelmien käsittelyssä ratkaisukeskeisyys on paras näkökulma. Tätä lähdimme opiskelemaan ja lopulta kouluttamaan koko henkilökuntaa”, Seppänen kertoo.

Ratkaisukeskeisyys on osa osaamista.

”Usein työpaikoilla on tapana vatvoa ongelmia siten, että ongelmapuhe ruokkii itseään. Ratkaisukeskeisessä mallissa keskitytään ongelman sijaan sen ratkaisuun. Meillä ratkaisukeskeisyys on jo juurtunut osaksi arkipäivää”, Miettinen sanoo.

”Ratkaisukeskeisyys on osa osaamista. Erityisesti taito korostuu, kun ollaan tekemisissä ihmisten kanssa. Ratkaisukeskeisyys liittyy myös avoimeen keskustelukulttuuriimme, joka lisää luottamusta ja edelleen toisinpäin.”

Palveleva johtajuus

Palveluyrityksenä Palkeiden strategiaan kuuluu johtamiskulttuurin kehittäminen palvelukeskeiseen suuntaan. Tavoitteen saavuttamiseksi on luotu mm. esimiesinfot ja -foorumit, joissa keskustellaan esimiehisyyteen liittyvistä teemoista. Infot järjestetään kerran kuukaudessa, foorumi kaksipäiväisenä kerran vuodessa.

”Olemme rakentaneet palvelevaa kulttuuria Palkeiden ensimmäisellä Kaiku-hankkeella, jossa kehitettiin johtoryhmän toimintaa. Palveleva johtajuus on tavoitteena myös esimiehille laajasti järjestettävässä JET-koulutuksessa”, Miettinen ja Seppänen kertovat.

”Monilla esimiehillä on asiantuntijatausta, joten automaattisesti ei voida olettaa, että palveleva johtajuus tulisi selkärangasta. Palvelevaa johtajuutta voi kuitenkin opiskella ja opetella. Aiemmin puhuimme valmentavasta johtajuudesta, jolle palveleva johtajuus on nyt luontevaa jatkoa.”

Ahola sanoo, että talossa on käyty asiasta laaja keskustelu. ”Asenne koskee niin esimiehiä kuin työntekijöitä. Johtoryhmä on antanut asiasta oman palvelulupauksensakin. Olemme pohtineet paljon, mitä palveleva johtajuus konkreettisesti merkitsee käytännössä, itse kunkin työssä.”

Uutta palvelukulttuuria

Palkeet elää edelleen jatkuvassa muutoksessa: palveluverkkoa uudistetaan, mikä aiheuttaa esimerkiksi asiakkuuksien siirtoja paikkakunnittain. Samalla organisaatio on muuttumassa prosessiorganisaatiosta matriisiorganisaatioon. Myös Kiekun käyttöönotto tuo omat haasteensa. Muutosten ennakoimiseksi ja tukemiseksi on kehitetty useita keinoja.

”Kaiku-hankkeena järjestämme valmennuksia, joissa muutosta käydään läpi eri näkökulmista ratkaisukeskeisesti. Suuri osa valmennuksista tehdään omin voimin eli ne on palkeistettu”, Miettinen sanoo.

Matriisiorganisaation myötä toiminnan ja vastuun painopiste siirtyy toimipaikoille. Vuoden 2015 alusta lähtien toiminnan johtamista on vahvistettu nimittämälle neljälle paikkakunnalle palvelujohtajat. Palkeet tarjoaa viitekehyksen, työt tehdään paikkakunnittain.

”Tavoitteena on tukea entistä voimakkaammin henkilöstön ja asiakkuuksien johtamista sekä sujuvoittaa töitä. Etäesimiehiä on nyt vähemmän ja lähiesimiehiä enemmän. Tästä olemme saaneet hyvää palautetta ja hyviä kokemuksia”, Ahola ja Seppänen pohtivat.

”Lyhyessä ajassa on saatu aikaan paljon. Organisaatiomme on nuori, mutta jos jatkamme samaan tahtiin, niin mitä olemmekaan viiden vuoden kuluttua?”

Palkeissa parasta on…

  • itseensä luottaminen, yhdessä tekeminen: minä osaan, me teemme
  • ratkaisukeskeisyys, mikä näkyy ja kuuluu kaikessa toiminnassa
  • keskustelevat esimiesinfot kerran kuukaudessa lisäävät avoimuutta
  • muutosten johtaminen käytännönläheisesti sanoista tekoihin
  • eteenpäin pyrkiminen, palvelukulttuurin kehittäminen
Lue lisää ratkaisukeskeisyydestä Arttu Puhakan artikkelista.

 


Teksti: Sari Okko | Kuva: Palkeet-arkisto

(Uusi Kaiku 02/2015)