Työhyvinvoinnin linkittäminen strategiaan: Strategia–Kaiku -malli

Strategia–Kaiku -malli on työväline työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhtäaikaiseksi tutkimiseksi. Sen avulla tehdään näkyväksi ja pohditaan niitä ihmisiin, rakenteisiin ja suhteisiin liittyviä tekijöitä, jotka mahdollistavat työn tekemisen käsiteltävänä olevana ajanjaksona. Kuten kaikessa strategiatyössä, haetaan tässäkin ennakoivuutta ja optimaalista kehityspolkua, nyt työhyvinvoinnin näkökulmasta. Jollei toiminnan keskeisiä muutoshaasteita ja painopistesiirtymiä pystytä nimeämään, uhkaa työhyvinvoinnin edistäminen muuttua hajanaiseksi pieniin asiakokonaisuuksiin puuttumiseksi.

1. Mallissa lähdetään liikkeelle organisaation perustehtävästä, tavoitteista ja visiosta. Tutkitaan mistä tulemme ja mihin ja millä arvoilla ja pelisäännöillä olemme menossa.

2. Seuraavaksi tarkastellaan, mitä resursseja meillä on käytettävissä, niin aineellisia kuin aineettomiakin. Tässä tarkastelussa auttaa, jos jakaa aineettomat resurssit kolmeen eri kategoriaan, kuten edellä: ihmisiin, toimintatapoihin ja rakenteisiin sekä kumppanuuksiin. Alkuperäisessä, nopean arvonnousun selittämiseen pyrkivässä jaottelussa puhutaankin inhimillisestä pääomasta, rakenteellisesta pääomasta ja suhdepääomasta. Koska tämä aineettoman pääoman jaottelu sisältää työhyvinvoinninkin kannalta olennaisimman – osaamisen, osallisuuden, työn sujumisen & monitahoisen vuorovaikutuksen – valittiin se muutama vuosi sitten professori Guy Ahosen johtamassa, viisi valtioyhteisön yksikköä tai hanketta sisältävässä hankkeessa työhyvinvoinnin pitkäjänteisen kehittämisen punaiseksi langaksi.

Tehtävänä on nyt tarkastella oman organisaation tai sen osan perustehtävää ja toimia jaottelun puitteissa ja pysähtyä yhteisissä keskusteluissa – johtoryhmä, tiimit – niiden asioiden äärelle, jotka pohdituttavat jotakuta kanssatarkastelijaa. Millaisia ajatuksia ja tunteita ne teissä herättävät. Mitä niistä tiedätte? Kuinka relevanttia tuo tieto (ja sen kerääminen) on? Millaisia suhteita asioiden välillä on? Miten ne vaikuttavat toisiinsa? Mitä mahdollistavat, mitä estävät? Se, mikä kullekin organisaatiolle kulloisessakin ajassa on keskeistä, ratkeaa vain yhteisen keskustelun kautta.

Keskustelussa oleellista on hakea arvostavaa ja tutkivaa otetta ilman oikeassa olemisen pakkoa ja syyllistämistä/syyllistymistä. Näin kaikesta, mikä askarruttaa voi puhua, ja kaikkeen, minkä otetaan tarkastelun kohteeksi voi vaikuttaa.

Ihmisemme: mitä me heistä tiedämme, mitä meidän tulisi tietää? Mitä tuolla tiedolla teemme?

  • Millaista henkilöstöä millaisissa töissä ja työsuhteissa meillä on? Määrä, koulutustaso, ikärakenne, diversiteetti, vakituiset/ määräaikaiset/osa-aikaiset, vaihtuvuus etc.
  • Mitä osaamista – tietoa, taitoa ja tahtoa – tarvitsemme, mitä osaamista meillä on? Miten sitä kehitämme? Mistä voisimme luopua?
  • Miten ihmiset itse kokevat osaamisensa tukevan työn hallintaa? Millaiset ovat muut työstä selviytymisen edellytykset? Työn määrän kasvu, keskeytykset ja kiireen kokemus ovat aikamme keskeisiä työn hallintaa haastavia tekijöitä. Miten meillä?
  • Kuinka sitoutuneita, innostuneita, energisiä ja motivoituneita ihmiset ovat? Kuinka hyvin he tuntevat työnsä tavoitteet?
  • Onko meillä oikeanlaista esimiesosaamista, riittävästi?
  • Kuinka motivoitunutta henkilöstömme on oppimaan uutta, kehittämään omia taitojaan ja omaan työtään ja työympäristöään?
  • Kuinka toimivaksi vuorovaikutus koetaan, saako esim. apua tarvittaessa? Osataanko meillä ratkaista konflikteja?
  • Onko meillä osaamis- ja oppimisverkostoja?  Toimitaanko meillä yksin vai yhdessä, esim. tiimeissä?
  • Kuinka terveitä ja työkykyisiä meillä ollaan? Mitkä ovat fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen terveyden keskeiset painopisteet työmme kannalta? Miten näitä tuemme?

Työtä ohjaavat rakenteet: onhan suunta oikea, tukevatko ne riittävästi jokaisen yksilön ja ryhmän mahdollisuutta onnistua työssään?

Kaikki pääoman muodot ovat tärkeitä, mutta työhyvinvointityössä tulisi kiinnittää huomiota enemmän työtä ja työntekijöitä ohjaaviin rakenteisiin, ja siihen mitä ne mahdollistavat ja/tai eivät mahdollista. Perinteisellä työhyvinvointinäkökulmasta puhutaan mm. työn sujuvuudesta, osallisuudesta ja vaikutusmahdollisuuksista.

Rakenne ei ole yksin kuva organisaatiohierarkiasta vaan paljon muutakin: arvot ja organisaatiokulttuuri, johtamiskulttuuri ja -järjestelmä, työtavat, -projektihallinta ja -prosessit, palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät, osaamisen kehittämisen tavat ja muut henkilöstöhallinnon prosessit ml. varhaisen välittämisen malli ja työterveyshuollon työtä tukevat mahdollisuudet, tiedonkulku- ja -jakamismahdollisuudet, tietojärjestelmät jne.

Yksilöihin ja heistä kertovaan kumulatiiviseen dataan tuijottaminen ei siis millään riitä. Emmehän ole muuttamassa ihmisiä, vaan kulttuuria ja muita rakenteita, sillä organisaatiota ohjataan niiden kautta. Jokainen voi muuttaa vain itseään.

Koska rakenteetkin ovat aina joidenkin luomia, arvostavaa yhteistä tutkimista auttaa, kuin otamme keskusteluun myös sen, mitä hyvää ja arvokasta jossakin asiassa on tai on ainakin ollut silloin, kun se ratkaisuksi johonkin tai joihinkin kysymyksiin on luotu. Mitä se mahdollistaa? Mitä haluamme sen mahdollistavan nyt ja tulevaisuudessa? Mihin suuntaan sitä siis kehitämme?

Peruskysymyksiä ovat:

  • Miten puhumme ihmisistä, organisaatiostamme, työstä? Millaisia avauksia johdon puhe luo? Miten tämä näkyy erinäisissä päätöksissä, osallistumisissa, rakenteissa ja esim. johdon läsnäolossa?
  • Miten meillä tuetaan merkityksellisen, mielekkään työn tekemistä – yhdessä?
  • Millaisin toimenpitein tuemme inhimillisen pääoman kukoistamista?
  • Miten työ ja -olosuhteet joustavat ihmisen elämäntilanteen ja muiden tarpeiden, kuten terveydentilan, mukaan?

Lisäksi voisimme kysyä esimerkiksi seuraavaa:

  • Tukeeko johtamisemme ja esimiestyömme (ja sen kehittäminen) ihmisten motivaatiota, oppimista ja osaamisen järkevää käyttöä, sen jakamista ja uuden osaamisen syntyä?
  • Ovatko esimiehet riittävästi läsnä työntekijöidensä arjessa? Tietävätkö he, missä ja miten mennään työn, vuorovaikutuksen, kehittymisen ja jaksamisen kannalta?
  • Onko arvot ja keskeiset pelisäännöt puitu yhdessä? Mikä on niiden perimmäinen tarkoitus? Miten niitä käytetään ja käyttöä seurataan?
  • Miten yrityskulttuuri, arvot ja pelisäännöt ja esim. palkitsemisjärjestelmä tukevat työtä ja sen tekemistä, kehittämistä ja kehittymistä, johtavatko ne oikeaan suuntaan (esim. innovatiivisuus vs. mekaaninen hallinta)?
  • Saavatko kaikki arvostusta? Onko meillä sallittua innostua työstään?
  • Miten puhumme ajasta ja sen hallinnasta? Millaista esimerkkiä johto ja esimiehet näyttävät? Pohditaanko meillä priorisointeja tiimi- ja yksikkökohtaisesti? Jos puhumme kiireestä, kuinka todellista se on? Missä kiire eritoten näyttäytyy (esimerkiksi omat tai hallinnosta tulevat tavoiteajat vs. asiakkaiden äkilliset tarpeet?)
  • Annammeko kannustavaa palautetta, mikä tukee pystyvyyden tunnetta?
  • Opettelemmeko antamaan ja saamaan ns. rakentavaa palautetta niin, ettei kukaan menetä kasvojaan vaan on halukas oppimaan ja muuttamaan toimintatapaansa? Kiittävän ja korjaavan palautteen minimisuhde on 3:1.
  • Vaihtuvatko kapulat prosessin osasta toiseen kivuttomasti? Tiedonkulku, päällekkäisen työn minimointi?
  • Miten tuemme ammatillista verkostoitumista organisaation sisällä ja ulos?
  • Miten tietotekniikka (koneet, laitteet, verkot ja järjestelmät) tukee työtä, tiedon säilömistä, jakamista ja uuden tiedon muodostusta? Vai koetaanko järjestelmät riesana? Miten koulutamme uusiin järjestelmiin, miten kommunikoimme niistä koituvan hyödyn?
  • Miten hallintomme tukee perustehtävää ja asiakaspalvelua – vai generoiko se lisää työtä an sich?
  • Onko meillä aito välittämisen kulttuuri ja sen prosessit kunnossa? Miten puutumme positiivisesti orastaviin poikkeuksiin?
  • Osataanko meillä hyödyntää ammatillista kuntoutusta? Taitavatko esimiehemme myös sairauslomilta paluun mallikkaan hoitamisen?
  • Salliiko yrityskulttuurimme ihmisten kasvaa ja muuttua? Onko meillä sallittua innostua työstä? Kukoistaa?
  • Joustavatko työtilamme ja -välineemme yksilöiden ja yksiköiden erilaisten tarpeiden mukaan?
  • Onko meille joustomahdollisuuksia eri elämäntilanteiden mukaan?
  • Miten tuemme ihmisten työkykyä laajasti katsottuna?
  • Miten konflikteja käsitellään ja sovitellaan?
  • Tukevatko palaveriemme rakenteet niiden tavoitteita? Ovatko kaikki palaverit tarpeellisia? Keskustelemme riittävästi? Keskustelemmeko oikeista asioista? Mitkä ovat oikeita asioita? Ovatko oikeat ihmiset/asiantuntijat keskusteluissa mukana? Osaammeko tehdä myös päätöksiä?
  • Miten juuri keskeneräisiin asioihin voi vaikuttaa? Voivatko ihmiset vaikuttaa riittävästi työhönsä ja sen tekemiseen ja kehittämiseen, arjessa ja muutoksissa? Rohkaistaanko tähän?
  • Rekrytointijärjestelmän toimivuus ja läpinäkyvyys, saammeko oikeaa osaamista mahd. pikaiseen käyttöön? Tuemmeko virastomme ja konsernin sisäistä liikkumista? Aikuinen oppii pääasiallisesti työtä tekemällä.
  • Ovatko resurssit jakautuneet tarkoituksenmukaisesti organisaatiossamme?
  • Miten kehityskeskusteluja hyödynnetään myös toiminnan kehittämisen kannalta?
  • Osaamisen johtaminen kokonaisuudessaan, toimiiko, tukeeko myös ihmisten työn hallinnan tunnetta? Huomioimmeko erilaiset oppijat?
  • Hyödynnämmekö yksittäisten ihmisten oppimista laajemminkin, oppiiko organisaatiomme? Onko meillä yhteisiä oppimisen käytänteitä, esim. säännöllinen reflektio?
  • Tukeeko organisaation rakenne mahd. optimaalista toimintaa ja osaamisen rikastamista?
  • Miten tieto mm. näistä asioista kulkee organisaatiossamme? Onko yhteisiä dialogifoorumeita riittävän yhteisen tiedon muodostumiselle?

Tässäkin yhteydessä on hyvä muistaa, että organisaatio voi tukea yksilöiden ja tiimien voimavaroja

  • Tarjoamalla monipuolisia ja haastavia työtehtäviä
  • Selkeillä perustehtävillä ja tavoitteilla
  • Luomalla yhdessä riittävän selkeät vaan ei kapeuttavat pelisäännöt
  • Edistämällä uudistushakuista, osallistavaa ja välittävää työkulttuuria
  • Perehdyttämällä uudet työntekijät hyvin sekä työhön, työyhteisöön että organisaatioon
  • Tukemalla yhteisöllisyyden kokemusta
  • Suomalla mahdollisuuksia työssä oppimiseen, ammatilliseen kehittymiseen ja urakehitykseen
  • Luomalla mahdollisuuksia töiden sisältöjen kehittämiseen
  • Johtamalla inhimillistä muutosta
  • Monisuuntaisella viestinnällä
  • Tukemalla työterveyttä ja työn ja muun elämän tasapainoa
  • Johtamalla tietoisesti henkilöstön hyvinvointia
    Työterveyslaitoksen erikoistutkija Jari Hakasta (mm. 2009, 2011) mukaillen.

Vastaavalla tavalla voimme tarkastella kumppanuuksiamme liittyvät ne sitten osaamisen tai työterveyteen tai järjestelmätoimittajiin. (Tietojärjestelmillä on tänä päivänä varsin suuri työhyvinvointivaikutus, vaikkei tätä näkökulmaa useinkaan ole tiedostettu niitä kehitettäessä. Niidenkin tehtävä olisi sujuvoittaa työtä ja mukautua työn ja sen tekijän mukaan – oikeaan suuntaan ohjaten – eikä pakottaa päinvastaiseen).

Tarkastelun kohdalla ovat nyt erilaiset osaamiskumppanit, verkostot ja sidosryhmät eli suhteet asiakkaisiin, hallinnoivaan virastoon, yhteistyökumppaneihin, konsultteihin ja toimittajiin. Työhyvinvoinnin näkökulmasta oleellista on, millaisia kumppanuussopimuksia kykenemme solmimaan eri – minkä? – tahojen kanssa, jotka tukevat henkilöstömme osaamista, kehittymistä ja liikkuvuutta sekä työn hallintaa ja työkykyisyyttä. Osaammeko ostaa ja johtaa palveluita? Etenkin työterveyshuoltokumppanuus on tätä nykyä pohdinnan alla alati kasvavien kustannusten katveessa. Jo tarjouskilpailuun valmistautuessa on hyvä miettiä, millaista yhteistyötä ja mitä me heiltä haluamme, jotta valintakriteerit painottuvat oikein. Miten organisaation erilainen työ ja hajautuneisuus eri puolille maata tulee huomioida? Tätä aihepiiriä valaistaan tarkemmin Valtiokonttorin työterveyshuolto-sivuilla.

Oleellista pääomatarkastelussa(kin) on johdon keskinäinen ja johdon ja henkilöstön välinen vuoropuhelu: pysähtyminen niiden asioiden äärelle, jotka kutsuvat/ajatteluttavat/puhuttavat. Tutkiva, positiivisen utelias ote on mainio lähestymistapa.

Strategisesta näkökulmasta katsoen on pääomia tarkasteltava suhteessa nykyiseen ja tulevaan. Tärkeää on, millaisia paineita toimintaympäristöstämme – globaalista taloustilanteesta lähtien – on odotettavissa? Millaisia työhyvinvointijännitteitä – ihmisten työhyvinvointia uhkaavia tekijöitä – näihin mahdollisesti liittyy? Mitä vaateita tämä asettaa johtamiselle ja muille rakenteillemme? Millaisin kehittämistoimenpitein näihin vastaamme? Mitä priorisoimme? Miten mittaamme onnistumisia/huomaamme edistymisen/arvioimme kehittämisen suuntaa ja sen oikeellisuutta?

Tavoitteena on sitoa henkilöstön työhyvinvointinäkökulma kaikkeen työtä ja organisaatiota suunnittelevaan ja kehittävään puheeseen ja toimintaan, ei ensisijaisesti puhua siitä erillisenä. Työhyvinvointi syntyy työssä. Olkoon siis sen kehittämisessä keskiössä työ ja sen sujuvuus, edellytykset ja olosuhteet.