Johtaminen

Tarve yhteisen suunnan ja tavoitteiden ymmärtämiselle lisääntyy

Monipaikkaisessa organisaatiossa tavoitteiden kääntäminen arjen toiminnaksi nousee aiempaa tärkeämmäksi, jotta jokainen ymmärtää yhteisen suunnan vaikutuksen käytännössä. Johdon tehtävänä on olla aktiivisemmin yhteisen ymmärryksen rakentajina. Jokaisen esimiestason tulee tehdä sama prosessi oman henkilöstönsä kanssa ja viestittää esiin nousseita kysymyksiä ja ideoita takaisin johdolle elävän organisaation hissipuheen tapaan. Yhteisen suunnan tulee olla niin selkeä, että jokainen työntekijä pystyy tekemään omaan työhön liittyvät valinnat ja päätökset sen mukaisesti. Tämä antaa yksilölle vapautta ja vastuuta, joka sitouttaa ja voimaannuttaa tekijät.

Asioiden yhteiskehittely korostuu uudistuvassa asiantuntijatyössä. Koko ryhmän osaamista hyödynnetään yhteistyössä. Hyvien kysymysten tekemisen taito nousee perinteisen tietämisen/kertomisen rinnalle. Kysyminen avaa keskustelua ja kutsuu muita dialogiin ja yhteiseen tekemiseen.

Itseohjautuvuuden merkityksen lisääntyminen haastaa jokaista toimimaan enemmän oman osaamisen rajoilla ja pyytämään kollegoilta apua yhteistyöhön parhaan mahdollisen tuloksen aikaansaamiseksi.

Tavallisia kysymyksiä johtamiseen liittyen:

  1. Miten tavoitteet ja suunta jalkautetaan monipaikkaisessa työssä? (yhteisten merkityksen rakentaminen)
  2. Miten osallistamme ihmisiä tavoitteiden työstämiseen ja määrittelyyn? (osallisuus)
  3. Mistä tiedämme onnistuneemme – Miten toimintaa tulee mitata? (tuottavuus, aikaansaaminen, yhteisön energia)
  4. Miten sähköiset työtilat saadaan arjen työkaluksi? (työnteon paikka, ei pelkkä tekninen ympäristö)

Monipaikkaisessa työssä henkilöstön energiataloudesta huolehtimisen merkitys korostuu. Mitä enemmän teemme verkostoissa työtä, sitä tärkeämpää johdon on tiedostaa ja kysyä – mitä meillä tapahtuu juuri nyt? Sitoutuminen ja energisoituminen, työhyvinvointi ja kuormitustekijöiden vähentäminen ovat nousseet tärkeiksi johdon tukityön fokusalueiksi.

Resurssien varmistaminen oman toiminnan arviointiin

Johdon tulee tukea toiminnan rakenteita ja työprosessien rakentamista niin, että yhteisiä pysähtymisen paikkoja on mahdollista tehdä erilaisissa työtiloissa – virtuaalisesti ja kasvokkain. Yksilön on tärkeää saada tukea oman toiminnan kirkastamiseen: Miten minä ja me toimimme? Mitä pystyy tekemään yksin ja mitä tulee tehdä yhdessä? Missä työ tehdään, jotta prosessit ovat jatkuvia, joustavia ja läpinäkyviä?

Pysähtymisen paikat koetaan tärkeiksi sekä kehittymisen että jaksamisen tukena. Työhyvinvointimittauksissa on todettu, että tiedon saamisen tarve nykyisissä organisaatioissa ei läheskään aina tarkoita sitä, että sähköpostin tai dokumenttien määrää pitää lisätä, enemmänkin sitä, että läpinäkyviä, erilaisissa ryhmissä käytäviä merkityksiä rakentavia keskusteluja pitäisi lisätä.

Marko Hakonen Aalto-yliopistosta teki väitöskirjansa oikeudenmukaisuuden kokemuksesta. Hän osoitti, kuinka monipaikkaisissa organisaatioissa oikeudenmukaisuuden kokemuksella oli vahva kytkös nimenomaan keskusteluissa mukana olemisen kokemukseen.

Asiantuntijatyö on kehittymässä suuntaan, joka edellyttää yhä vahvempaa erityisosaamista ja henkilön valmiutta muuttaa omia toimintatapojaan. Uusien asioiden määrä ja yhteistyön tarve muiden asiantuntijoiden kanssa kasvavat. Tarvitsemme yhä enemmän verkottuneita ryhmiä, jossa osaamista ja hiljaista tietoa jaetaan ja hyödynnetään.

Jokainen yhteistyösuhde ja uuden asian opettelu vie yksilöltä enemmän aikaa kuin rutiinien tekeminen yksin. Kun tämä kumuloituu kaikissa prosesseissa, on ajanhallinta koetuksella. Samaan aikaan vaaditaan lisää tehokkuutta ja tuottavuutta. Olennaista on luoda foorumeita ja tapoja tarkastella yhteistyötä – mitä pitäisi tehdä yksin sekä mitä yhdessä ja miten?

Teknisten työympäristöjen suunnittelun tulee lähteä työprosesseista

Johdon tehtävänä on huolehtia työn edellytyksistä ja strategian suuntaisesta toiminnasta. Keskeistä on rakentaa ajattelutyölle yhteistä karttaa, jossa pohditaan työympäristöjen suhdetta toisiinsa – minkälaista työtä, millä tavalla teemme missäkin. Virtuaalityössä on tärkeää huomioida, millaisilla työtavoilla varmistamme kaikkien läsnäolon ja mahdollistamme luottamukselliset keskustelut. On hyvä huomioida, kuinka laadullisesti vahvaa viestintää käytämme missäkin tilanteessa.

Esimerkkinä sähköpostia käytetään paljon asiantuntijatyön kommentointiin, vaikka tutkimukset osoittavat, että näin synnytetään helpommin väärinymmärryksiä eikä työtapa tue luottamuksellisia sosiaalisissa suhteissa rakentuvia kommentteja. Samanaikaisesti on usein käytettävissä järjestelmiä, jotka mahdollistavat keskustelevan kommentoinnin ja yhteiskehittelyn.

Koko organisaation kulttuuria rakennettaessa kannattaa huomioida, että kaikilla on työtiloihin samat mahdollisuudet ja osaaminen – jotta kulttuuri voi aidosti kehittyä. Työtilojen rakentaminen tulee tehdä yhdessä eri osapuolten kanssa – tietohallinnon, henkilöstön kehittämisen ja virkamiesedustajien jne. Suunnittelun keskiössä tulee olla työprosessit, joiden pohjalta rakennetaan työtilat ja koulutus tukemaan työprosesseja.

Hyvänä esimerkkinä on Lync-web-kokousympäristö. Kun kaikilla organisaatiossa on oikeus perustaa pieniä työnkehittämisen palavereita ja kaikilla on osallistavien työtapojen osaaminen, saadaan ihmisten osaaminen kukoistamaan ja hyödyksi koko organisaatiolle.

Aikarakenteiden arviointi – käytäntö harjoiteltavaksi

Tavoitteiden onnistumista on hyvä mitata perinteisten mittareiden lisäksi tutkimalla ajankäyttöä. Voimme jakaa käyttämämme ajan kolmeen eri rakenteeseen. Virtuaalisessa työssä korostuvat reflektiivisen ja sosiaalisen työn merkitys.

  1. Operatiivinen työaika on aikaa perustehtävän suorittamiseen ja tavoitteen eteen tehtävän työn tekemiselle.  Suurin osa kokousajoista käytetään työtehtävien tekemiseen ja toteuttamiseen.
  2. Reflektiivinen työaika on aikaa, joka käytetään arvioimaan yhdessä toimintaa – kuinka työyhteisö on onnistunut? Mikä onnistui? Mikä oli vaikeaa? Mitä pitäisi jatkossa tehdä toisin onnistuaksemme tiiminä paremmin?
    Reflektiivinen aika tähtää tulosten parantamiseen ja oppimiseen, usein sillä on myös positiivinen vaikutus työyhteisön henkeen. Reflektiivisen työajan tietoisella lisäämisellä vaikutamme eniten työn tuottavuuteen ja laatuun.
    Työn ja toimintatapojen ollessa muutoksessa ja kehittäessämme virtuaalista työkulttuuria reflektiivisen työn merkitys korostuu. Miten tuemme jatkuvaa oppimista, kehittymistä ja uudistumista tiimissä?
    Miten työtavat palvelevat onnistumistamme? Missä olemme onnistuneet? Mitä voisi tehdä fiksummin? Mitä tiimimme tarvitsee? Millaista apua voimme antaa yhteistyössä? Mistä puhumme liikaakin? Mistä emme ole puhuneet ollenkaan.
  3.  Sosiaalinen aika on tarkoitettu työyhteisön jäsenten tapaamiseen ilman agendaa; tutustumiseen ihmisinä: kahvitauot, lounaat, illanvietot, urheilu, kulttuuririennot tai mikä tahansa muu yhteinen aika. Sosiaalisen ajan avulla työyhteisön jäsenet oppivat tuntemaan toisensa paremmin, mikä kehittää tiimin yhteishenkeä.

Ilman sosiaalista aikaa emme rakenna organisaatiossamme yhteistyösuhteita tietoisella tasolla. Jotta pystymme toimimaan luottamuksellisella tasolla, tarvitsemme ymmärrystä toistemme ajattelusta, arvoista sekä toiveista, siis aikaa ihminen ihmiselle. Sosiaalinen ajankäyttö luo perustaa työn ja toimintatapojen kehittämistyölle virtuaaliympäristöissä. Tämän ajankäytön avulla vahvistetaan me-henkeä ja yhteistyösuhteita.

ARVIOIKAA TIIMISSÄNNE

  • Miten työaikanne prosentuaalisesti jakautuu edellä kuvattujen aikojen välillä?
  • Kuinka paljon käytätte tiimissänne operatiivista aikaa, reflektiivistä aikaa, sosiaalista aikaa (jos kokonaisaika 100 %)
  • Miten voisitte lisätä reflektoivan ja sosiaalisen ajan osuutta?
  • Millaisia kokeiluja voisitte synnyttää erilaisten ajankäytön muotojen lisäämiseksi?

KYSYMYKSIÄ POHDITTAVAKSI

  • Onko ihmisillä työyhteisössänne yhteinen suunta ja ymmärrys tekemisen tavoitteista?
  • Miten virtuaalisessa yhteistyössä voitte vahvistaa yhteistä kuvaa suunnasta ja tavoitteista?
  • Miten voitte lisätä avointa, läpinäkyvää ja osallistavaa keskustelua niistä?
  • Kannustetaanko ja miten kannustatte tiimejä tapaamaan säännöllisesti?Miten tiimit tapaavat, kuinka usein? Missä?
  • Miten ihmiset tyypillisesti työskentelevät?
  • Millaisia ajatuksia ihmisillä on siitä, mikä toimii ja tuntuu hyödylliseltä?
  • Toimivatko tietojärjestelmät yhtenäisesti, tukevatko tietojärjestelmät toisiaan? Onko prosessimainen työ mahdollista?
  • Miten olette lähteneet rakentamaan työympäristöjen välille virtuaalityön ajatteluvirtaa (esim. sähköposti, Jabber, Lync, Sharepoint, videoneuvottelut)?
  • Ketkä ovat mukana työtilojen rakentamisessa ja miten tekijöiden ääni saadaan kuuluviin?